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可怕的阿迪达斯

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摘要:可怕的阿迪达斯
经历高库存危机的短暂阵痛后,全球第二大体育用品商在中国已重返增长跑道。李宁们从中可以学到什么

多年以后,人们一定会把2008年奥运会看作是中国体育用品市场一个戏剧性的转折点。阿迪达斯并没有像之前所誓言的那样在中国市场夺取冠军,反而被李宁超越。在井喷行情意外落空后,所有的体育用品制造商都被庞大的库存压得喘不过气来,阿迪达斯由此开始了漫长一年的修复期,本土品牌却一路高歌猛进,李宁、安踏、中国动向、匹克和特步等都在财务报表中显示出强劲的增长。人们本以为,一个新的时代开始了。

但现在,情形完全反过来了。

李宁、中国动向等已经滑入业绩增长的慢跑道,而脱掉库存包袱的阿迪达斯得以轻装上阵,重拾扩张战略。2010年底,其公布了雄心勃勃的“通向2015”计划,将从彼时的550个城市延展至1400个城市,人口5万到50万的城市都被列入目标,新增门店数将达2500家。此番疾速扩张的结果,直接反映在2011年的半年报中:大中华区销售增长38%,达5.52亿欧元,创该地区历史新高。“过去半年中国是全球增长最快的市场,”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)不无骄傲地对《环球企业家》说:“我们再次激起经销商的信心,他们的反馈是:阿迪达斯又回来了。”

这番快速开店的情形似曾相识。早在2006到2007年,阿迪达斯就经历过这种高速增长,年增速为15%以上。但在2008年,由于发现单店增长不佳,时任全球CEO的柏文康开始反思是否应当重质而非量,从而放缓扩张速度。此后的糟糕状况无需过多赘述,斥巨资赞助2008北京奥运会的阿迪达斯原本期待市场的再度爆发,却未料到紧接而来的经济危机毁坏了美妙期许(详情请于Gemag。com。cn查阅《奥运后遗症》一文)。

从2009年到2010年,这位好胜的选手始终在销售低增长或者负增长中蛰伏。清理大量库存、修补与经销商的紧张关系与之更紧密的合作、调整区域架构、重新梳理产品战略……(详情请于Gemag。com。cn查阅《阿迪达斯的新可能》一文)。

直至今日,当一度超越阿迪达斯、短暂攀上中国市场亚军的李宁陷入困境,阿迪达斯决定伺机抓住对手软肋全面反攻,攻入对方以往的优势阵地:低线城市。阿迪达斯的野心并没有改变:超越耐克,成为中国市场第一。“我会用的比喻是,当我行车时,引擎却坏了。但我不能停下车来,慢慢修理,然后重新上路。”阿迪达斯高级销售副总裁博济勇(Philippe Bocquillon)对《环球企业家》说,“不,不可能这么做,因为这个市场上的所有人都在高速行驶。”

但是,正如过往历史中曾出现的问题一般,在资源毕竟有限的情况下,如何分配用于低线城市扩张与提升一二线城市单店产出的资金、精力和时间,成为高嘉礼团队几乎每天都会探讨的问题。“我们现行的挑战确实是,提高我们在低线市场知名度的同时,能在一二线城市继续保持优势。”高嘉礼坦承。

相形之下,中国本土体育用品品牌需要好好检视过去的增长模式了。以往讳疾忌医的高库存隐患正在逐个爆发——继李宁、中国动向陷入困境后,特步也未能幸免。根据其今年上半年财报披露,特步存货金额达到8.87亿元,同比增幅约为92%,其中成品一项,存货金额就达到4.74亿元,是去年上半年的0.84亿元的5.64倍;整体营运资金周转日数从2010年的27天,延长至今年上半年的66天。安踏存货金额已同比增加20.3%,匹克也令人担忧地上涨了41%。

谁也别想逃脱地心引力。过去凭借向经销商渠道压货的方式,这些本土品牌取得了表面上的高增长,但这一定时炸弹还是引爆了。反过来看,阿迪达斯(还有耐克)在此危机中所展现的零售管理能力,给李宁们结结实实地上了一课。

这不是一个新时代的开始—而是一个依靠低价、渠道规模取得增长的旧时光的终结。

“Sell-through”

阿迪达斯在2009年和2010年间的低迷增长势头,的确为大量库存所拖累。为了及时清理库存,激活现金流,经销商们不惜对产品大打折扣,此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象,而且导致很多门店处于亏损状态,造成“双输”局面,公司与经销商的关系一度紧绷。

化解库存危机成了全公司的共同任务,但主要变局者,则是原本在阿迪达斯欧洲工作、2007年加入阿迪达斯大中华区的博济勇。这名法国籍经理人在库存问题最深重的2009年逐家拜访经销商,试图解开关系的死结。一些表层问题很容易发现,比如,正因为旧的库存无法出清,经销商不愿意再购买新货,如此一来,销售终端缺乏提振力,产品积压,形成恶性循环。

降价出售看起来是唯一出路,但博济勇希望一切实施起来更井井有条。他设立了EPR(Early Price Reduction)制度,严格规定只有待30天之后,产品才能被8折出售;90天之后,折扣可以变为7折。如果实在出清不了,阿迪达斯会将这些产品买回,在自己的工厂折扣店出售。事实上,在危机期间同样遭受库存困扰的耐克,就是以开工厂折扣店的形式低调消化库存。为此,阿迪达斯也新开不少工厂折扣店,现有总数达到48家。

更为关键的一举,是博济勇从欧洲市场引入曾经让他获益良多的方法:在公司内部,卖给经销商的货品被称为“Sell-in”,而在经销商负责开出的零售门店内,真正被卖给顾客的货品,则被定义为“Sell-through”。在体育用品行业,经销商订货和产品上市的时间,前后相差8至9个月,这会为经销商带来估错市场前景的风险。过去,所有品牌商都是将“Sell-in”的销售任务完成便宣告大吉,究竟能卖出多少“Sell-through”以及一系列滞货风险,全由经销商承担。

博济勇决定改变这一局面。“不要谈论你8个月之后可以卖出多少,而要讨论每天能卖出多少。”他告诉经销商们。2009年初,专事“Sell-through”的团队成立,终极目标就是实现“Sell-in”和“Sell-through”能最终保持一致,也即经销商的所有进货,都能被顺利卖出。

事实上,在经济危机之前,阿迪达斯就试图将零售终端纳入每日更新的销售数据系统,据一位阿迪达斯员工透露,公司为这个系统投入上千万元成本。但令人沮丧的是,不少经销商以“过于麻烦”、“担心泄露过多商业机密”为由拒绝提供每天的数据更新。

2009年的低迷市况改变了一些经销商的态度。博济勇说起一则让他印象深刻的故事:2009年危机最深重之时,一位南方的经销商向博寻求帮助,称他的库存积压情况严重,需要阿迪达斯提供财政上的帮助,并给出战略建议。然而,甫一见面,博就发现,这位“陷入困境”的经销商却开着一辆锃亮的新车宝马7系列。博济勇当时的反应就是:为何你有钱买一辆新车,而不把这些钱投入到你奄奄一息的生意中去?

这恰恰是阿迪达斯与经销商相互间矛盾的根源问题。这些依靠在当地售卖耐克、阿迪达斯产品的经销商,迅速实现财富积累后,急于借助一系列的豪奢物质来包装自己的社会地位,却不怎么愿意将所赚再次投入生意的长期发展。

所幸的是,经济危机让经销商们意识到短视所带来的危及生存的威胁,何况,经销商数量的膨胀,也让彼此之间的竞争加剧,根据博济勇的判断,这些年,一些规模甚小的经销商将最终消亡。

正是这番悟得,让大多经销商决定与阿迪达斯更紧密的合作。“多亏了经济危机,让这番转变变得更容易,”正在学习中文的博济勇说:“所以我非常同意中国人的说法,有危才有机。这非常正确。”

现在,大部分阿迪达斯门店的销售数据(即“Sell-through”)都能被每天导出。“我可以知道三天前顾客买了多少阿迪达斯的产品,不需要多等。”博济勇说。这么做的好处在于,博可以根据销售数据,判断哪些是畅销产品,哪些是不那么受欢迎的产品。针对滞销产品,博每个月与营销部门沟通,在最后一招棋“降价促销”之前,依靠营销力量,助推一把。“我们终于可以做到,和经销商拥有对库存的一致定义和相同计算方法了。”博说。在提及本土品牌目前遭遇的同样库存危机时,博说:“拖得越久,库存越难清理。”

事实上,“Sell-through”系统的建立,也是帮助阿迪达斯提升单店产出的有效方法。为此,阿迪达斯新成立了一支“门店监管”(Franchise operation)队伍,由首席运营官Erick Haskell负责管理。这支有好几百人的队伍被定时派往各个门店,尤其是新开门店,检查产品陈列和摆放是否符合规范,人员是否到位,服务是否达标。“他们会亲自上阵,左右摆弄产品,让它们看起来更像样。”Erick Haskell说。而所有的这些都将被记录在案,成为定时提交的报告。除此之外,阿迪达斯也有零售业惯用的“神秘顾客”,在店员不知情的情况下,检测门店的服务质量。

“当前,我们确实有太多的同时‘优先’的选项,所以不同部门之间必须以更为密切的关系进行合作,协调生意的各个部分。”Erick告诉《环球企业家》。

一天三店

你可能对阿迪达斯新开门店的消息不足为奇。但今年9月底,阿迪达斯在哈尔滨红博世纪广场的新门店却有特别之处。在开业仪式上,四名身手矫健的户外运动高手攀上攀岩墙后,利落地将开业缎带扯下,一瞬间,一面巨型画幅降下。此时,你才觉出这家店的不寻常来,没错,这是一家户外用品专营店,而且是阿迪达斯在中国的首家户外专营店。

这是阿迪达斯在体育用品零售门店相对饱和的一二线城市所进行最新尝试:针对各项运动的专业门店。今后,还会有阿迪达斯专业篮球店、专业跑步店等出现。

这场活动更值得玩味之处在于,整场活动是阿迪达斯北区的团队在掌控局面,而非阿迪达斯上海总部。“他们将负责保证活动顺利进行,”高嘉礼说,“我们在中国现在有7000家店,各区域必须确保每家店得到的管理是正确合适的。”

事实上,这是阿迪达斯于2009年年中开始调整区域架构的结果,原本的东、南、北区被更细致地分为东、南、北、中(西)区。去年5月,阿迪达斯还在成都成立西区总部办公室。过去,各大区的任务主要是与当地经销商沟通,而现在,他们有了更多营销上的自主权。在10月刚刚结束的每年两度的订货会上,经销商发现,他们领到的产品名录也不尽相同,阿迪达斯根据每个区域的气候特征和人群特点,给出了不同的产品供经销商选择;而在过去,各地经销商拿到产品目录则是一样的。

此番调整的背后原因,正关乎阿迪达斯眼下最重要的任务:规模扩张。2009年之前,阿迪达斯渗透的中国城市还集中于一线到三线城市。现在,阿迪雄心勃勃地要渗透到中国更广袤的4线到7线城市。进入这些原本陌生的“甚至连名字此前都未听说过”的城镇—山东莒县、黑龙江兰西县、福建的平潭县—显然需要更灵活的战术和贴身巷战,赋予地区更多自主权、缩短决策链也成为必然。

为此,阿迪达斯已在尽力减小内部沟通的成本,各部门间的合作关系比之以往更为紧密。现在,每个部门最高头衔的管理者每周四都会进行定期会议,交流手头工作。对于高嘉礼、博济勇、Erick Haskell这个今年年初才创建的三人最高领导团队而言,“粘在一起”更是常态。“我们总是在开无穷无尽的会,讨论所有大大小小的事情。”Erick说:“组织架构调整不仅发生在各区域,也发生在我们内部。”

很大程度上,这样的亲密无间对正在高速开店的阿迪达斯而言,亦是一种必需。眼下,阿迪达斯的开店速度极为惊人。“平均而言,我们一天要开三家新店。”Erick告诉环球企业家。

管理层之间的分歧时有存在。譬如关于选址。阿迪达斯要进入将近1000个新城市,而可选择的目的地更多达2500个。专门的调研团队会前往当地,调查当地居民的收入水平,询问他们会为体育用品花费多少钱,喜欢的运动项目等。不仅如此,这个团队还要考察当地的商业环境,统计该地共有多少家电影院、超市、银行、酒店等。以此确定应该进入的城市。

“我们会有不同的意见,”博济勇说,“但是我们开会的目的就是为了争辩,从而说服对方。一旦得出结论之后,我们都会按此执行,绝不更改。”

物流配送是Erick遭遇的另一个大挑战。让Erick始料未及的是,他发现将货品从苏州的仓储中心运往乌鲁木齐居然要花上整整一个礼拜。“平常我们的运输时间一般在2至3天内,但如何快速把产品运到乌鲁木齐,则目前我们碰到的最大问题。”Erick已经订下计划,将在天津再建一个仓储中心,2013年投入使用,以满足阿迪达斯日益壮大的销售网络供货需求。

在低线城市,预计阿迪达斯会遇到同样激烈的竞争,传统上,4线-7线城市向来是李宁、安踏的天下。“我们的竞争对手已是那里的熟面孔,而我们则是‘新来’的品牌。”Erick说。

“低线市场的消费群集中在工薪阶层,他们很注重产品的性价比和品牌影响力。”一位李宁的管理层说。很明显,阿迪达斯如果在低线城市维持其在一二线城市的高价位,肯定无法赢得大部分顾客的倾心。

阿迪达斯为此打造的新品牌NEO正是为攻入这部分市场而生,它与三叶草(Originals)同属于休闲、时尚的生活方式品牌,但平均价位则是前者的一半,比李宁、安踏的价格略高50元到100元不等。阿迪达斯希望以此探测低线城市的顾客会为了穿上一双“国际品牌”而愿多支付多大的溢价。

不过,截至目前,NEO的成效尚不明显。“品牌的名头不响,而且价格在4-7线城市还是偏高。”一位知情者说。这个结果让高嘉礼多少有些头疼,当前的缓冲做法只能是,沿用三叶草、三条杠(Sports Performance)等品牌,设计更多价格偏低的基本款,来满足低线城市需求。

“我们不是从零做起。”高嘉礼说。新的目标已经确定:阿迪达斯年初宣布,预计今年在华销售额将达10亿欧元,今后五年,阿迪达斯在华年销售额将以15%至20%的速度增长。

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